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Recetas magistrales (o, Si bien mi vida le pertenece a la empresa, mi corazón le pertenece a Boca)

2 January 2008 · 5 Comments

La razón
por Martin Balzamo

Humano o replicante?

Durante un curso sobre el clima de la organización, que es el resultado de una encuesta que se hace internamente, el disertante planteó la disyuntiva de ser robots o personas. El pobre, en un intento de hacer participar a la audiencia, trató de armar dos columnas y anotar, según lo que le sugerían los participantes, características de los robots y características de las personas. El ejercicio iba más o menos bien hasta que llegamos a la discusión de si los robots tenían inteligencia o no. La discusión fue acalorada hasta que alguien terminantemente dijo: Existen las redes neuronales. Se hizo un silencio y pasamos a otro tema. Nombrar algo que el inconciente colectivo cree saber más o menos, pero no acabadamente, es una excelente forma de poner fin a una discusión.

Hay pocos temas para hacer esto, pero se me ocurren algunos: decir algo como el tiempo es relativo o si uno viaja a la velocidad de la luz su masa cambia es un excelente argumento para terminar una discusión con un categórico todo es relativo. Un ejemplo un poco menos común es la aplicación del teorema de incompletitud de Gödel. Este señor, cuando todos los demás matemáticos intentaban axiomatizarlo todo, demostró que los números naturales, esos del cero para adelante, no se pueden axiomatizar. Es decir, tiró por el piso la creencia de que a cualquier cosa se le podía dar estructura, unos axiomas y dominarlo todo. Si uno da con un auditorio que sepa algo de lógica puede decir: como dijo Gödel, no todo se puede axiomatizar. Y listo. Fin de la discusión.

A esta altura, esto parece una receta magistral, que debe leerse como: nombrar algo que haga parecernos muy inteligente. Y rogar que nadie sepa demasiado de eso. Digamos que es la receta magistral uno, pero hoy tenemos dos recetas al precio de una.

Volviendo a la inteligencia y a las redes neuronales, el dilema era tratar de entender qué es la inteligencia. Y se me ocurren dos excelentes formas de explicarlo. La primera es de una película de culto: Blade Runner. Harrison Ford es un cazador de replicantes. Los replicantes son robots muy parecidos a los humanos. Si se les pregunta cualquier cosa contestan como un ser humano. Razonan. En una entrevista a uno de ellos, Indiana Jones, que acá no hace de Indiana, le plantea algo así al robot, que hasta el momento no se sabe que es un robot:

-Si llego a mi casa, es mi cumpleaños y cuando entro veo una tortuga dada vuelta. Qué debo hacer?

La vi hace tanto tiempo que no recuerdo bien si este era el diálogo exactamente, pero lo maravilloso era que el robot entraba en pánico (tener pánico parece ser algo de un ser humano). Empezaba a temblar, se ponía violento. Un ser humano, preferentemente porteño, habría respondido: Es una joda?

Inteligencia es capacidad de mirar desde un costado. Salirse del problema y verlo desde afuera. Darse cuenta de que tal vez la pregunta es una joda.

El otro ejemplo de qué puede hacer una persona y qué un robot o una computadora es la maravillosa forma en la que los sitios web diferencian un tipo (un ser humano) de un programa. Simplemente con un pequeño dibujo de letras torcidas. Mi pequeña hija de seis años ve uno de esos carteles extraños y dice: acá hay una a, una x y una z. Una computadora no puede hacer eso. Los programas que reconocen texto no son capaces de reconocer texto torcido, con manchas, con bordes difusos. Las redes neuronales todavía no pueden reconocer una letra en un texto torcido. Es una solución tan sencilla, tan elegante!

Tal vez porque hace veinte años me deslumbró el problema de reconocer letras en una mancha de píxeles negros y píxeles blancos, es que me gusta tanto este asunto de las letras en las páginas web. Cómo hace un programa para saber que una mancha de puntos es una letra O? Si trazo cualquier línea de borde a borde, pasando exactamente por el centro, siempre obtengo el mismo patrón: blancos, negros, blancos, negros, blancos. Las letras tienen propiedades geométricas, como la de la O. Así los programas reconocen letras. Pero si las letras están torcidas o un poquito deformadas o las letras O un poco abiertas… el programa falla. Mi hija no.

Y cuál es la segunda receta magistral? Toma esta forma: Acá hay que explicar el racional. El racional es una mala traducción del inglés al castellano y hace referencia a lo que en castellano es: La razón.

A mi me encantaría explicarle al que me pide el racional el asunto de la tortuga, el replicante y la letra o. O contestarle: Ni sé qué quiere decir racional porque no es una palabra del idioma castellano! O hablarle de mi incapacidad para saber qué es inteligencia, qué es razón. Pero mejor hago un esfuerzo, repito lo que dije con otras palabras y todos contentos. Se acerca navidad. Hay que portarse bien. Y explicar el racional.

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Recetas magistrales (o, Si bien mi vida le pertenece a la empresa, mi corazón le pertenece a Boca)

18 September 2007 · 3 Comments

Maquíllate la mente (Toma de decisiones)

Brazil

Brazil 


Caminando por la Collins, en Miami, escuché por primera vez la frase maquíllate la mente. Creo que tardé una cuadra en entender y dos más en dejar de reírme. La mezcla de razas e idiomas produce cosas como estas.
En inglés la expresión make up your mind debería traducirse por algo como decídete (¿por que será que cuando uno traduce no vosea?), pero dado que make up es maquillaje y your mind es tu mente, la traducción palabra por palabra arroja el título de este ensayo (nombre presuntuoso). Maquillar la mente es complicado.

En un rincón está el método de la película Brazil. Un empleado administrativo, como cualquier oficinista, que tenía en su escritorio un aparato que lo ayudaba en la toma de decisiones. El aparato era una plomada atada a un hilo que caía exactamente sobre el borde de una pirámide de dos caras. Una cara decía si y la otra no.

Este personaje decidía todo gracias al simpático aparatito.  Y si bien este método parece ridículo, basta con explorar técnicas de los noventa para ayudar a la toma de decisiones en las que es evidente, bueno no tanto, que se puede justificar algo o su negación. El ejercicio propuesto consistía en jugar roles o “ponerse el sombrero” de la actitud de vida a tomar. Así el sombrero rosa era el optimista, el negro el pesimista y aunque había más, estos dos me interesan especialmente. Cada vez que participé en uno de estos ejercicios, me sorprendí al ver qué fácil es argumentar por algo o por lo contrario. 

Buscando más de esto mismo en otras ciencias, alguna vez me detuve en el proceso de administración de justicia en la sociedad y otra vez lo mismo. Un fiscal que trata por todos los medios de probar la culpabilidad del acusado, un defensor del otro lado que juega por la inocencia, y en el medio el juez o el jurado, buscando la verdad.  

A veces en algunas justicias, las cosas son un poco diferentes. En el capítulo tres de Liga de la Justicia, tercera temporada, están juzgando, en un planeta lejano, a Linterna Verde. Cuando Flash quiere defenderlo, oficiando de abogado, el juez le dice: “Resolvimos el problema de los abogados en nuestro planeta. Ya no hay más abogados desde que éstos sufren la misma pena que el acusado”. Esto no fundamenta mi idea de que puede justificarse cualquier cosa, pero como es un dibujo animado, podemos descartarlo. Pero por sobre todo, la idea es tan buena. ;)  

Entonces, de un lado, la decisión tirando una moneda. Del otro, el análisis. En su versión más ridiculizada, querer hacer todas las pruebas necesarias para tener garantías y demorar la decisión hasta que sea tarde.  

Problema: A qué precio vendemos esto? Podemos entonces hacer un estudio de mercado, una encuesta con clientes, un focus group para ver cuánto están dispuestos a pagar. Pero para cuando terminamos todo esto, la competencia se hizo fuerte y quedamos afuera. Tal vez se podía tirar una moneda, poner un precio y estar listos para cambiarlo. 

Y cuál es la receta magistral? Suena más o menos así: acá hay que ver las ventajas y desventajas y tomar una decisión. Y eso parece estar bien. Pero… haga esta prueba. Supongamos que diez personas fueron a una presentación de un producto. Sepárelos en dos grupos de cinco y pídales que le hagan un cuadrito con Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (también conocido como FODA). Va a ver que lo que para uno es una fortaleza, para el otro grupo es una debilidad. Va a ver. 

Pero entonces, las ventajas no son algo que está flotando en el éter y sólo hay que atraparlo? No pequeño Saltamontes. Mejor, tirá una moneda. ;)  

Tal vez todo este ensayo es el resultado de tirar una plomada sobre una pirámide de dos caras que de un lado dice análisis y del otro dice azar. Y salió azar.

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27 June 2007 · 2 Comments

RRHH – Administración de personal
Por Martín Balzamo

Recursos (In)humanos?

El primer artículo de esta sección hablaba sobre el pseudo-deporte de descubrir una situación repetitiva en el ámbito empresarial. Encontrarse pseudos-deportes es divertido. Yo disfruto mucho del siguiente:

Caerle mal a alguien por cuestiones de nombre.

Un ejemplo de esta extraña práctica es acercarse a uno de esos señores que suelen estar parados en la puerta de un edificio y preguntarle alegremente: “¿Disculpe, usted es el portero?” El señor en cuestión, seguramente vestido con ropa de trabajo, un trapo en la mano y un frasco de líquido lustrador de metales en la otra, dejará de darle brillo a la manija de la puerta por un segundo y con mucho mal humor contestará: “No, soy el encargado”. Esto no debe practicarse en el edificio en el que uno vive, ya que el portero, mejor dicho encargado, es la persona clave del edificio y puede complicarle a uno la vida con muy poco esfuerzo. Puede, por ejemplo, traspapelarnos una factura de teléfono y condenarnos a un sinfín de trámites.

Esto mismo pasa en una empresa si a un gerente de recursos humanos se le pregunta: “¿Vos sos de Administración de Personal?” Sin perder la calma, dado que este tipo de gente cuida mucho sus formas, contestará: “Sí, soy el Gerente de Recursos Humanos”. Pero inmediatamente dará un extenso discurso señalando lo lejano que están los dos nombres. La primera cuestión a notar es la diferencia de actitud. El portero empieza con un “No”. El segundo, por el contrario, lo hace con un “Sí”. El “No” me recuerda la película El negociador que en algún momento explica que empezar una frase con un “No” en una negociación desencadenará la furia del interlocutor y eso, en un caso de rehenes por ejemplo, puede significar la vida de estos. El “Sí” seguido de una larga explicación me alerta. Estoy ante alguien que me va a manipular.

Estamos hablando entonces de gente con capacidad y con poder. ¿Quiénes son estas personas? ¿Qué hacen? Una mala manera de entender que hacen es ver qué jefes cuelgan de un gerente de recursos humanos y tratar de interpretar, a partir del título del puesto, la función. Aparecen entonces términos como remuneraciones, capacitación, desarrollo.

Una forma muy nerd de entender lo que hace un área de una empresa es ver si en el mercado hay un software masivo que se use específicamente para esa gerencia o dirección. No es el camino más sencillo, pero funciona. Desde esta óptica se puede concluir que esta gente liquida sueldos, se encarga de encontrar y contratar a los nuevos empleados, sabe qué cursos tomó cada persona en la empresa y cuales va a tomar, hacen trámites impositivos ante el estado, tratan con las obras sociales y con las prepagas.

El fin de semana pasado salió una nota en Clarín sobre una empresa de desarrollo de software en la que había una sala donde uno en sus ratos libres podía ir a tocar la guitarra y quien explicaba esto era alguien de un área de recursos humanos. En esa media lengua que hablan los ejecutivos, mitad español, mitad inglés, la entrevistada decía trabajar en personal care. Y acá empiezan los problemas. Hasta ahora parecían tareas administrativas, pero estos nuevos roles importados de California lejos están de liquidar sueldos.

Esta sección se llama “Recetas magistrales” y entonces… cuál es la receta magistral? En cualquier empresa grande pasan cosas como estas: un día me gano dos entradas para ir a ver un espectáculo, entre la alegría leo a las apuradas el email que me avisa que el azar estuvo de mi lado y noto que tengo que ir a buscar la entrada a la otra punta de la ciudad. Logro conseguirlas, ver el espectáculo y al día siguiente, durante el almuerzo, hablando con un compañero, mientras le cuento la parte del retiro de las entradas me lanza un: “Estos de recursos humanos son una vergüenza”. He aquí la receta magistral. Cualquier cosa que funciona mal en la empresa y que no sea responsabilidad clara de alguien, es de RRHH. Y si alguien quisiera defenderlos en cualquier circunstancia sería el fin de su popularidad. Estoy en eso.

Hace algunas semanas, el chiste diario de Dilbert mostraba a un compañero de éste que iba a RRHH diciendo que se sentía un perdedor y que quería que alguien lo ayudara. La respuesta, ridiculizada, era: “Usted es un perdedor por venir a pedir ayuda a RRHH”. Los empleados tenemos muchas expectativas puestas en este área, a veces soportadas por las historias que vienen del gran país del norte.

Así como el empleado novato confunde sistemáticamente el gremio con RRHH, el empleado experimentado sabe que representan los intereses de los dueños o accionistas. Probablemente, la verdad está en el medio y a veces parecen gremialistas o delegados y a veces parecen traficantes de esclavos o dictadores.

Y entonces? Quiénes son? Son buenos o malos? Culpables de todo? Algo? No lo sé, pero están ahí. Y son los que tienen los expedientes. X? Tal vez ellos también sean una cofradía, como la de los PM’s. :)

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Recetas magistrales (o, Si bien mi vida le pertenece a la empresa, mi corazón le pertenece a Boca)

2 May 2007 · 1 Comment

Tercerización – La gran solución (o una discutible opinión sobre como hacer las cosas en una empresa)
Por Martín Balzamo

¿Por qué tercerizar?

Me dispongo a enviar un email a todos los que trabajamos en el mismo sector de la empresa, unas cien personas. Escribo el nombre del sector, oprimo CTRL+K, y me aparecen dos opciones. Para los que no usan el cliente de correo electrónico de Microsoft, esta combinación de teclas cambia lo que uno escribió por la dirección de correo correcta.

¿A ver si se entiende mejor con un ejemplo? Supongamos que quiero enviarle un email a mi amigo Juan de los Palotes (John Doe). Si escribo Juan Palotes, al apretar CTRL+K, aparece Juan de los Palotes subrayado. Si escribo Juan, aparece una larga lista con todas aquellas direcciones que contienen la palabra Juan. Elijo entonces la dirección correcta. Al escribir el nombre de mi sector esperaba encontrarme con alguna opción a elegir. Estaba preparado para cuestiones menores como elegir entre, digamos, Administración de Ventas, Adm Ventas, Todos Administración de Ventas, Administración de Ventas All (no trabajo en Administración de Ventas, soy un agente de CTU – encubierto, por supuesto y no debo revelarlo). Administración de Ventas All tiene la sorprendente combinación de idiomas que se da a diario en nuestro trabajo. Para mi sorpresa, las opciones son dos: algo parecido al nombre de mi área y lo mismo guión proveedores.

Esto me recuerda aquel chiste sobre la discriminación y la falsa igualdad que dice así: “Había un ómnibus donde los blancos se sentaban de un lado y los negros en el otro. Un día se armó una pelea y el conductor enojado se paró y dijo, desde hoy somos todos verdes. Alguien tímidamente preguntó como se sentaban entonces, a lo que contestó: ¡Los verdes claros de este lado y los verdes oscuros del otro!”. Todos somos empleados y no hay distinción. O sí.

Los proveedores son el síntoma de la tercerización o outsourcing. El capítulo 17 de la temporada 17 de Los Simpson, que se puede ver en http://rapidshare.com/users/P2RCF7, trata sobre la mudanza de la planta nuclear a la India. La tercerización es la solución, según Mr. Burns, para que los trabajadores americanos tengan más tiempo libre. La decisión de mudar la planta es comunicada a los futuros ex-empleados mostrándoles primero un video explicativo imperdible (Para los fanáticos de los comics, la palabra cross-over es conocida y es una historieta en la que aparecen personajes de otra. Esto parece un cross-over con Network TV Slut!).

El 17 es la desgracia en la tabla que convierte los sueños en números y me encantaría saber si Matt Groening, el creador de Los Simpson, sabía esto cuando eligió tratar este tema en este episodio en esta temporada. La tabla de los sueños se puede ver en cualquier agencia de juego en Argentina, donde uno puede apostar a un número y a las diez de la noche aproximadamente, se entera, escuchando por Radio Nacional en frecuencia AM, qué numero salió (Y esto un cross-over con Gambling Is Easy). La cultura de los sueños y los números y el juego es una costumbre nacional. La tercerización, que es prima hermana de la reestructuración, y que se podría llamar también despidos masivos, es una desgracia. Y es una costumbre empresarial.

Y dónde está la receta magistral (tanto cross-over que me perdí)? Presentado un problema, el interlocutor de turno contesta: “Hay que buscar alguna empresa que sepa hacer esto y contratarla!”. Y resulta sencillo y fácil de entender. Parece no tener nada de extraño. Veamos entonces algunos ejemplos de tercerización.

Llego a la oficina más temprano porque tuve que ir a donar sangre y planifiqué mal (necesito un PM) y está César en la puerta con su traje de seguridad. Me saluda amablemente, cruzamos dos palabras, hablamos del partido de anoche. Ese mismo día, me quedo hasta más tarde. Cuando me voy… César sigue allí. Me voy a buscar un café y le traigo uno. Después de un rato de charla y, haciendo un esfuerzo por no emitir opinión, me entero que César trabaja doce horas por día. Wowowow! No era sólo “buscar a alguien que pueda hacer cierta tarea y contratémoslo”. Acá hay algo más. Por alguna extraña razón todas las empresas tercerizan la seguridad. Por qué? Empiezo a conjeturar. No mejor todavía no. Seguridad tiene su particularidad. Muchas horas, muchos turnos, gente armada, gente pesada. Fair enough? No. No para César.

Veo a un señor pasándole un trapo a una hoja de una planta. Me paro a disfrutar del espectáculo. Lo hace con una delicadeza y un esmero que me dan ganas de aplaudir. Miro su ropa. Tiene el logo de una compañía que no es el de la mía. ¿Y ahora? Este señor no trabaja muchas horas, ni muchos turnos, ni está armado con otra cosa que con una tijera de podar. Pero hace demasiado bien su trabajo. Tal vez es eso. La especialidad. Sigo mirando.

Vienen los auditores, gente que es fácil de identificar al mediodía. Siempre están almorzando con sus amigos. Almuerzan solos. Son contratados por los accionistas para verificar que las cosas vayan bien. Que sean de otra empresa parece razonable, es un trabajo de una vez por año, son independientes, son especialistas. Tenerlos en forma interna enrarece el aire. Cuando circula el informe de auditoría suelen no estar los auditores que hicieron el trabajo y lo firma un súper dúper gerente socio presidente que nadie sabe quien es. Los que hicieron el trabajo son reasignados bajo un programa de protección de auditores, o al menos eso parece, porque se esfuman. Bueno, encontré un caso en el que me parece razonable tercerizar. ¡Pero es muy particular!

¿Entonces, por qué se terceriza? De joven pensaba que era por costos. Para aquellas tareas repetitivas donde se contrata a alguien por un tiempo largo, siempre es más barato contratarlo como empleado. ¿Incluyendo las cargas sociales, la medicina prepaga, la indemnización en un caso de despido, entre otras cosas? Si, absolutamente. Con el tiempo me pareció entender que era por riesgos. En Argentina es más fácil divorciarse que despedir a alguien sin indemnizarlo. Incluso si uno lo encontrara cometiendo un delito como robar, lo filmara y tuviera tres testigos que lo vieran. Entonces si es empleado de una empresa que lo pone a trabajar en mi empresa, le pido que lo despidan y… vualá. Paul diría “¡Ni modo!” porque mi empresa responde en forma solidaria en caso de un juicio laboral. ¿Entonces? Entonces salvando el caso de la auditoría, el resto no tiene mucha explicación.

Conclusión (si es que hay alguna)
El que maneja un auto mira su tablero y toma decisiones. El que maneja una empresa mira su tablero y toma decisiones. El conductor tiene un velocímetro, un tacómetro, a veces un amperímetro. El alto ejecutivo de una empresa tiene una hermosa lista de indicadores. La vieja ganancia, que a veces toma nombres complicados como EBITDA o el que suena hoy en todas las radios OIBDA es uno de los relojes de una empresa. Pero hay uno, hay uno que por ahí es la clave de todo esto. El temido HEADCOUNT. Es la cantidad de gente que trabaja en una empresa. Y que aumente está mal. Definitivamente mal. Tener muchos empleados es un síntoma de ineficiencia. Entonces en lugar de empleados, se toman terceros. Y… no los contás y listo. ¡Y lo que no con-tás no afecta tu head-count! Y la aguja del reloj que dice HEADCOUNT se queda quietita en su lugar. Y por ahí, por ahí, esa es la absurda explicación.

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4 April 2007 · Leave a Comment

Detección y seguimiento de riesgos
Por Martín Balzamo

Las zapatillas con ruedas son un riesgo

- Papá, ¿puedo llevar las zapatillas con ruedas al partido?
- No hijo, alrededor de la cancha de Boca te van a agarrar 120 hinchas fanáticos y te van a arrancar las zapatillas con los dientes.

El diálogo es casi real y la cara de mi hijo ante mi respuesta me obligó a explicarle muchas cosas. Pero básicamente lo que hice fue un análisis de riesgos on the fly. Hacer un análisis de riesgo es imaginar qué cosas podrían pasar durante un proyecto y detectar algunas que parecen más interesantes de ser tratadas. ¿Y cuáles son éstas? Uno mide ante un riesgo, al menos dos cosas, la probabilidad y el impacto.

Dicen que hay gurúes que pueden medir estas cosas con números y decir que la probabilidad de que caiga un meteorito es de 0,83. Y es lindo pensar que existen esas personas que pueden hacer eso. Todo se puede medir, todo se puede registrar y entonces se puede hablar de probabilidades. Yo para estas cosas prefiero de hablar de probabilidad alta, media o baja y pensar que la probabilidad de que le roben las zapatillas/patines a mi hijo es alta.

El impacto a veces es más fácil de calcular y esto podría reducirse al costo de las zapatillas. A veces aparece algo que llaman exposición o costos que no se pueden medir fácilmente. En este ejemplo aplica perfectamente. Yo estoy tratando de trasmitirle a mi hijo el fanatismo por Boca y una experiencia traumática en los alrededores tendría una exposición muy alta en mi proyecto de fanatizarlo. Entonces resumiendo, hablamos de probabilidad de que algo pase y de su impacto.

Hasta ahora todo suena muy razonable y la pregunta es: “¿Por qué esto parece una receta magistral?” Porque parece que cualquier problema se resuelve haciendo un correcto análisis de riesgos. Uno está planteando en una mesa un problema y su interlocutor devuelve: “Acá hay que hacer un análisis de riesgos”. Y sí, claro, ¿cómo no voy a hacerlo? Hay que entender el problema y resolverlo. No me digas.

Incluso alguna vez escuché a un fanático anti riesgos decir que un buen plan incluye como tareas del mismo los riesgos y sus mitigaciones. La palabra mitigación quiere decir las cosas que uno hace para que el impacto no se vuelva realidad o suceda. En mi caso tirar la zapatillas de mi hijo a la basura o esconderlas en el lavadero. Lo que mi conocido fanático decía aplicado a este caso es que si yo tuviera un proyecto de fanatización de mi hijo, una de las primeras tareas sería la de tirar las zapatillas y listo. No hay que hacer análisis de riesgo, hay que tirar las zapatillas y planificar el día para hacerlo (cuando él no te vea), el lugar donde hacerlo (para no dejar rasto).

El seguimiento de los riesgos consiste en revisar cada tanto que uno efectivamente hizo lo que dijo que iba a hacer para mitigar los riesgos. Si la detección es una tarea de vuelo de la imaginación en la que uno visualiza lo que potencialmente podría pasar y hasta parece divertido, e incluso la necesidad de incentivar la imaginación invita al consumo de algún alucinógeno, el seguimiento es una tarea mecánica, monótona y aburrida de punteo en una lista balbuceando: “Listo, listo, listo, no, no, listo”. Y adivinen, ¿quienes son los candidatos para eso? Los PM. ;)

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21 March 2007 · 4 Comments

PM = Pura mentira
Por Martín Balzamo

La lógica del PM es circular

“Es porque el tiempo pasa, nos vamos poniendo viejos, y el amor ya no lo reflejo, como ayer.”

Y no es sólo el amor lo que el paso del tiempo afecta. El paso del tiempo te afecta la capacidad de saber qué estás haciendo en el trabajo, que proyectos tenés entre manos, priorizar esfuerzos, deshechar lo que sabés que ya no va.

El otro día leí un chiste de Dilbert en el que éste le ponía a su jefe un caballo muerto en su camino y miraba desde un costado para ver qué hacía. El jefe lo empujaba mientras pensaba (no olvidemos que en una historieta nos podemos enterar de lo que piensan los personajes): “Lo voy a empujar hasta que vuelva a galopar”. Reconocer que algo no funciona o hay que abandonarlo es una habilidad que se pierde después de muchos años de hacer lo mismo. Siempre parece que empujando suficientemente al caballo muerto, éste va a empezar a galopar. Es cierto que esto parece estar relacionado a la típica reacción porteña de “Esto es imposible” vertida en el artículo anterior. Reconocerlo es fair enough, que no se puede decir tan conciso y concreto en español.

En este momento releo los primeros párrafos y me doy cuenta de que algo más se llevaron los años y es la capacidad de mantener el hilo de una conversación o desarrollar una idea. Llevado a la gestión de proyectos, y de muchos a la vez, estoy hablando de seguir un proyecto.

Estos problemas para llevar adelante un asunto me aquejan a mí y a cualquier persona que lleve un par de años haciendo lo mismo. Porque cuando hablo del paso del tiempo, no hablo de canas en la sien. Hablo de hacer lo mismo en el mismo lugar. Eso es paso del tiempo. Eso desgasta, herrumbra.

Entonces, la receta magistral. El PM o Project Management. Tercerizar. Darle a otro el trabajo que uno no puede hacer. Pero… ¿qué es Project Management? ¿Se puede explicar en dos líneas? Son las habilidades que le permiten a uno llevar a adelante cualquier proyecto. Y supuestamente esto sirve para construir un puente de esos que se ven en la tv en los canales como Discovery o para demoler un puente. No importa el qué, importa el cómo. Cuesta creer.

Sin embargo, hay gente que vio el negocio y creó una cultura alrededor de esto. En algún punto, esto parece El señor de los anillos. Tolkien inventó una realidad. Inventó razas, un lenguaje, una región, mapas. Existe para el PM un instituto que regula un estándar sobre qué es el PM y se llama el PMI y la I es de Institute. Existe una biblia del pemeísmo y se llama el PMBOK, donde BOK es Book of Knowledge. Existen exámenes para certificar que uno es uno más en la cofradía e incluso se puede certificar que uno puede formar a otros.

Para mi los PM’s son una cofradía o secta y creo haberlos visto reunidos con vestimentas especiales los martes a la noche alrededor de antorchas. Hay mucha gente que trabaja de PM en empresas grandes y pequeñas. En su versión más berreta (tacky, para los angloparlantes) son personas que se te acercan y te preguntan: “Para cuando va a estar tal cosa”. Después periódicamente vuelven y preguntan: “¿Ya está?”, “¿Hay algún retraso?”, “¿Riesgos?”. Visto de esta forma, se podría reemplazar por un IVR o una grabación que te llame y te pregunte cada hora: “¿Ya está?”.

El PMI es más ambicioso. Habla de ocho áreas: esfuerzo (tantas horas), fecha (para tal día), alcance (un puente de una vía), recursos humanos (equipos, caciques, indios), calidad (un puente que no se caiga cuando pase un desfile militar*), contratación de proveedores (tercerización es parte de otra receta magistral) y hay dos que no me las acuerdo, porque probablemente… no soy un buen PM.

Me acordé. Riesgos. Pero sobre detección y administración de riesgos, hablaremos más adelante.

*Sólo aquellos que tuvimos que aprender a desfilar (dijo Einstein que quienes disfrutan de un desfile tienen la cabeza para que la columna vertebral no le termine en punta) sabemos que arriba de un puente se “rompen filas” para evitar que éste se caiga al entrar en resonancia el paso militar con la vibración del puente.

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7 March 2007 · 2 Comments

Recetas magistrales
Por Martín Balzamo

Una oficina

Trabajar en una empresa grande puede ser muy divertido. Un trabajo de nueve horas por día, cinco días a la semana se lleva una buena parte de tu vida y vale entonces la pena buscarle un lado divertido. Encontrar patrones para un cerebro nerd es un pasatiempos. Encontrar patrones de comportamiento de altos ejecutivos tiene tres momentos mágicos. El primero es el de descubrir y elaborar el patrón. El segundo es el de constatarlo y extender el dedo índice al grito de, por ejemplo: “Es un caso Paretto” (es el patrón que trataremos hoy). El tercero es elegir un ejecutivo que no tenga posibilidad de privarle a uno el placer de venir a trabajar, o dicho en otras palabras de despedirte, y ponerse en contra de esa verdad absoluta. Veamos esto con un ejemplo.

Detección
Estoy hablando de resolver un problema serio, digamos, encontrar la causa del disconformismo de la gente cuando va al comedor. Le propongo a mi interlocutor un complejo sistema de encuestas, devolución de resultados, entrevistas y me contesta alegremente: “Hacé un Paretto”. Ante mi cara de poker, que oculta mi real cara de enojo por la receta magistral que parece aplicarse siempre, aclara: “Detectá el 20% de las comidas que come el 80% de la gente”. En ese preciso instante mi interlocutor cree haber hecho un aporte fundamental a mi solución y esa noche se va a ir a dormir pensando que es un estadista del nuevo milenio. Cuanto más alto sea el cargo de mi interlocutor más feliz será con su gran aporte. Incluso si esto lo dice ante un universo de otros pares, un murmullo de aprobación le hará sentir al anunciador de la regla del 80/20 que encontró el camino.

Constatación
Tengo que migrar un programa. El programa hace cosas. La última vez que migré este programa me llevó tres años. En los últimos meses todos tienen la fantasía de que esta vez va a costar un par de meses. Están todos locos. Tengo miedo de aclararlo y que maten al mensajero o que me consideren un terrorista. Tomo fuerza, aire, hincho los pulmones y en una reunión con altos mandos digo: “Esto es imposible, no se puede migrar en menos de un par de años”. Me relajo porque me animé a decirlo, siento como la mirada del resto de los integrantes de la mesa me mira desconfiado y la paz no dura más que unos pocos segundos. En el aire hay olor a Paretto. Y sí. Y suena la temible frase: “Migrá el 20% de las funciones que representan el 80% de las funciones que se usan”. Un caso constatado.

Desafío
Anoche dormí mal, tengo un humor terrible, el día está lluvioso y perdió Boca. Entro a una reunión y trato de mantenerme aislado jugando al cinco en línea en el teléfono. Logro ganarle al teléfono y entre la euforia del triunfo escucho hacer no se qué cosa sobre el 20 del 80 de no se qué. Levanto la vista y le digo al anunciador: “Por qué no vas al casino y le jugás al 20% de los números que sale el 80% de las veces!”. Por supuesto, me aseguré antes de que el desafiado no sea mi jefe. Creo que no voy a cambiar el rumbo de la reunión pero mi espíritu revolucionario y lo poco que quedó de mi juventud y de mi rebeldía sobrevive un tiempo más.

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